L’individu acteur du changement pour l’innovation managériale

L’analyse du rôle de l’individu, d’autant que l’individu acteur du changement pour l’innovation managériale doit être absent des théories du changement organisationnel de l’après guerre, se situe actuellement au cœur du dispositif (1.2.1). Le rôle de la personne dans le changement prend place en tant que lien entre stratégie et culture (1.2.2). L’analyse de l’efficacité organisationnelle confère à la personne un rôle déterminant dans les préoccupations de performance, tout en le plaçant comme acteur de l’arène politique (1.2.3). 1.2.1 

L’individu acteur du changement pour l’innovation managériale, du rôle de l’individu dans une approche historique du changement organisationnel Le rôle de la personne dans le changement des organisations a peu à peu émergé au fil du temps. L’analyse synthétique de Demers (2002, p. 53-67) montre que trois périodes structurent la conception du changement organisationnel. 35 La première période définit le changement en termes de croissance, de développement et d’adaptation. Elle va de l’après guerre jusqu’au milieu des années 70. Le changement est alors synonyme de progrès, c’est un processus graduel de développement. L’image de l’organisation serait celle d’un ensemble modulaire comparable à un jeu de Lego que l’on remodèle en ajoutant ou déplaçant des blocs. Penrose (1959, p.531-543),  L’individu acteur du changement pour l’innovation managériale, fait de la croissance une théorie naturelle des organisations s’expliquant par la recherche continue des gestionnaires pour maximiser les profits. La croissance apporte les ressources managériales qui accompagnent, au plan organisationnel, l’accroissement de la taille de l’entreprise. L’individu acteur du changement pour l’innovation managériale avec des pratiques , la complexification opérationnelle s’accroît et doit être maîtrisée. Le processus pour atteindre ce résultat n’est pas analysé. Selon une conception similaire, les théoriciens du cycle de vie se représentent l’évolution organisationnelle comme un organisme vivant, se développant selon une complexification croissante. Au stade entrepreneurial, simple et centralisé, succèderait l’organisation diversifiée et décentralisée. Le rôle du dirigeant est de faciliter cette évolution, sans que son rôle ne soit davantage analysé. A cette époque, le vieillissement et le déclin ne font pas partie des théories du cycle de vie. Plus orientée sur les rapports de l’organisation à son environnement, l’individu acteur du changement pour l’innovation managériale, la théorie de la contingence, née dans les années 1960, a connu son apogée dans les années 1970. La survie et la performance organisationnelle dépendraient de la cohérence entre l’environnement et l’organisation. Le rôle du dirigeant est d’adapter l’organisation, c’est-à-dire sa stratégie, ses structures et ses systèmes, aux caractéristiques spécifiques d’un environnement. Un environnement stable s’accommode d’une organisation centralisée et bureaucratique, alors qu’un environnement plus changeant demande d’innover à l’aide d’une structure flexible et décentralisée. L’individu acteur du changement pour l’innovation managériale, le rôle du dirigeant est de veiller à la cohérence entre structures internes et environnement externe par un ajustement graduel et permanent. Cette approche ne fournit pas non plus d’analyse détaillée relative au processus de changement. Selon Demers (2002, p.55), c’est cette conception du changement organisationnel qui est, souvent encore, la plus présente dans l’esprit des professionnels aujourd’hui. Les auteurs expliquent avant tout comment le changement organisationnel « devrait » se faire ; l’individu acteur du changement pour l’innovation managériale, l’approche est plus normative que descriptive. Elle concerne avant tout un changement de structures, et non un processus de changement organisationnel. Cette représentation est en accord avec les théories de l’école des relations humaines, puisqu’elle vise à améliorer graduellement le 36 fonctionnement de l’organisation et la satisfaction des employés dans l’espoir d’une meilleure performance collective. La vision est rationaliste et volontariste, et cherche à s’adapter à un contexte évolutif. Les dirigeants ont la latitude nécessaire pour procéder à ces adaptations graduelles. L’individu acteur du changement pour l’innovation managériale, il s’agira essentiellement d’accompagner au plan structurel la complexité d’une croissance par expansion géographique et/ou par diversification.

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