Mettre en place le management intégré 1/2

La gestion de la R&D ne se limite pas à celle des programmes de recherche. L’entreprise est surtout préoccupée de pouvoir disposer des compétences nécessaires à la réalisation de ses projets de développement. L’innovation managériale et ses dirigeants rêveraient que la R&D puisse fournir des réponses aux problèmes soulevés par les équipes de développement « à la demande », mais le temps de programmation et d’ exécution des projets, quelques mois à quelques années, est beaucoup plus court que celui nécessaire à la construction d’une compétence (quelques années, voire beaucoup plus). 

On ne peut donc avoir de R&D, l’innovation managériale,  « juste à temps » asservie aux besoins des projets. La R&D construit donc plutôt un stock de connaissances et de compétences disponibles, dans lequel les projets peuvent puiser. Pour piloter l’évolution de ce stock, elle s’appuie sur une surveillance et une analyse de l’évolution des technologies, des marchés et de l’environnement concurrentiel. Les nouvelles pratiques managériales comme ainsi Kodak et l’innovation managériale anticipant l’importance de la photographie numérique, décida dans les années 1990 de moins investir dans ses compé- tences traditionnelles de photochimie, pour choisir de perfectionner les films argentiques photosensibles, et de recruter des spécialistes de traitement d’image numériques. Toutefois, même si cette analyse est bien faite, les compétences que l’entreprise construit et les connaissances qu’elle accumule peuvent ne pas être les plus adaptées aux besoins des projets, soit que des solutions plus performantes aient été développées ailleurs, soit que l’apport de technologies que l’innovation managériale,  l’entreprise ne maîtrise pas puisse être utile. Elle devra alors être capable d’identifier ces technologies utiles, de les récupérer et de les intégrer à ses systèmes. Cela constitue un rôle nouveau et essentiel pour la R&D, traditionnellement,l’innovation managériale, plutôt chargée de développer elle-même les compétences nécessaires. Nous verrons que cette nouvelle mission repose souvent sur la construction de réseaux (avec des organismes de recherches, des fournisseurs ou des concurrents) et demande des qualités différentes de celles que requiert le développement interne de connaissances nouvelles.

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