Capacité à innover dans une organisation 2/2

Le problème se complexifie encore lorsqu’il ne s’agit pas de trouver le partenaire maîtrisant déjà la technologie qui compléterait l’offre de l’entreprise, mais celui qui est susceptible de développer efficacement celle-ci. Il faut faire participer un partenaire extérieur, aux objectifs et aux intérêts différents, l’innovation managériale a un effort de R&D amont aux résultats incertains et définir à l’avance les droits et devoirs de chacun (financement, propriété des résultats, délais de réalisation) à propos d’un objet encore inexistant et incomplètement spécifié [Segrestin 2003, Aggeri & al. 2002]. 

L’organisation en projets a considérablement accru l’efficacité des services de développement [Midler 1993, Jolivet 2003], mais parfois au prix de la capitalisation des connaissances, l’innovation managériale, car les acteurs des projets sont surtout soucieux de respecter leurs impératifs de performance, de délais et de coûts. Il faut donc mettre en place des dispositifs spécifiques pour recueillir les connaissances générées au cours du projet sans perturber celui-ci. Cela passe, par exemple, par la présence d’acteurs spécifiques dans l’innovation managériale l’équipe projet, par l’organisation de debriefings après les projets ou par des projets particuliers dédiés à la capitalisation des connaissances [Moisdon et Weil 1998].

De même que l’entreprise a besoin de mobiliser des connaissances externes, de même ces compétences peuvent avoir des applications bien au-delà de ses marchés traditionnels. Des développements complémentaires sont cependant souvent nécessaires et les compétences ne sont pas toujours suffisamment bien codifiées pour qu’une concession de licence ou un transfert de technologie soit facilement envisageable. Il faut alors explorer des modes variés de valorisation pouvant passer par des incubateurs et du capital-risque d’entreprise, par les nouvelles pratiques managériales création de joint-ventures spécifiques ou bien d’autres modalités [Weil 2000a].

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