4 points pour faciliter l’innovation managériale

Les politiques publiques continuent d’entretenir une confusion entre innovation et R&D, ce qui conduit la puissance publique à concentrer ses efforts et ses outils sur la phase amont (CIR, PIA, pôles de compétitivité, BPI, etc.) des processus au détriment des phases « aval », proches du marché et à privilégier les innovations managériales de rupture plutôt que les évolutions incrémentales  Continuer la lecture de « 4 points pour faciliter l’innovation managériale »

Comment l’innovation managériale a transformé la CCI Paris

Développer l’innovation managériale résultant de l’importance croissante du digital, du design et de la création à travers des actions d’appui et de formation auprès des PME. • Former les acteurs publics et les entreprises, en particulier les grands groupes, à l’achat innovant pour permettre aux PME de trouver plus facilement des débouchés à leurs nouveaux produits. Continuer la lecture de « Comment l’innovation managériale a transformé la CCI Paris »

Place de la France dans l’innovation managériale

La France est en retard en matière d’innovation managériale : au 6èmerang mondial en matière de R&D, elle ne se place qu’au 17èmerang mondial en matière d’innovation ! Ses résultats en termes de croissance et d’emplois ne sont pas au niveau de son potentiel. Et il y a urgence à agir : près de la moitié des PME françaises n’ont pas entrepris de démarche d’innovation au cours de ces deux dernières années !  Continuer la lecture de « Place de la France dans l’innovation managériale »

Comment innover dans le management de manière durable

La mode est bien passée du monopoly industriel où de grands groupes étaient gérés comme des holdings financiers vendant et acqué- rant des outils de production et des compétences de conception en fonction de l’attractivité plus ou moins grande des marchés. Les innovations managériales pendant les années 1990 ont plutôt mis en valeur le recentrage sur les compétences-clés (avec des définitions souvent tautologiques de celles-ci), en découvrant que celles-ci sont longues à construire, difficiles à entretenir et à faire évoluer et constituent donc un des principaux facteurs de compétitivité durable pour l’entreprise et un défi majeur pour ses stratèges [Hamel et Prahalad 1990].  Continuer la lecture de « Comment innover dans le management de manière durable »

Les experts du management

Les nouvelles missions que nous venons d’évoquer supposent que les experts ne soient plus seulement jugés sur ce qui constituait autrefois leur tâche principale, la construction de nouvelles solutions aux problèmes techniques de l’entreprise, mais sur l’ensemble des innovations managériales de leur contribution à la découverte et à l’intégration de solutions pertinentes, à la valorisation des compétences de l’entreprise, à l’animation de réseaux internes et externes permettant de faire circuler les connaissances et de les rendre disponibles là où elles sont utiles [Weil 2000b].  Continuer la lecture de « Les experts du management »

Capacité à innover dans une organisation 2/2

Le problème se complexifie encore lorsqu’il ne s’agit pas de trouver le partenaire maîtrisant déjà la technologie qui compléterait l’offre de l’entreprise, mais celui qui est susceptible de développer efficacement celle-ci. Il faut faire participer un partenaire extérieur, aux objectifs et aux intérêts différents, l’innovation managériale a un effort de R&D amont aux résultats incertains et définir à l’avance les droits et devoirs de chacun (financement, propriété des résultats, délais de réalisation) à propos d’un objet encore inexistant et incomplètement spécifié [Segrestin 2003, Aggeri & al. 2002].  Continuer la lecture de « Capacité à innover dans une organisation 2/2 »

Capacité à innover dans une organisation 1/2

Pour proposer des « solutions complètes » intégrant de nombreuses fonctionnalités et des services divers, les entreprises doivent combiner des compétences qu’elles ne peuvent toutes maîtriser. Elles doivent donc développer une capacité à repérer les technologies et les connaissances qui peuvent leur être utile, l’innovation managériale à intégrer celles-ci à leur offre, soit en acquérant la maîtrise directe de ces compétences, par développement interne ou transfert de technologie, soit en s’assurant de la collaboration loyale d’un partenaire qui maîtrise cette compétence.  Continuer la lecture de « Capacité à innover dans une organisation 1/2 »

Mettre en place le management intégré 2/2

La maintenance du stock de compétences utiles passe aussi par le développement d’une capacité d’apprentissage à partir des projets de développement. L‘innovation managériale, au cours d’un projet, de nombreuses options techniques sont envisagées et évaluées, mais celles qui sont abandonnées sont rarement documentées par des acteurs focalisés sur le respect des échéances et des objectifs du projet.  Continuer la lecture de « Mettre en place le management intégré 2/2 »

Mettre en place le management intégré 1/2

La gestion de la R&D ne se limite pas à celle des programmes de recherche. L’entreprise est surtout préoccupée de pouvoir disposer des compétences nécessaires à la réalisation de ses projets de développement. L’innovation managériale et ses dirigeants rêveraient que la R&D puisse fournir des réponses aux problèmes soulevés par les équipes de développement « à la demande », mais le temps de programmation et d’ exécution des projets, quelques mois à quelques années, est beaucoup plus court que celui nécessaire à la construction d’une compétence (quelques années, voire beaucoup plus).  Continuer la lecture de « Mettre en place le management intégré 1/2 »

Le moteur de la croissance grâce à l’innovation managériale

Les conditions d’émergence des innovations managériales ont cependant beaucoup évolué au cours des dernières décennies. Bien qu’une concurrence intense pousse les entreprises à améliorer leur offre, Schumpeter montre que les innovations majeures apparaissent plutôt dans des grandes organisations qui jouissent d’une rente ou d’une quasi-rente, pouvant ainsi s’offrir le luxe d’explorer des voies nouvelles et de financer des recherches audacieuses plutôt que de se focaliser sur l’amélioration incrémentale des coûts de production. Ainsi, jusque dans les années 70, les grands innovateurs sont des entreprises comme AT&T, jouissant alors du monopole des télé- communications américaines, innovations managériales et qui met au point le transistor et les fibres optiques, ou IBM, dont la domination est alors écrasante sur le marché des gros ordinateurs et qui perfectionne les composants et l’architecture de ceux-ci ; ou les laboratoires publics qui jettent les bases du génie génétique, ou encore le secteur largement subventionné de la défense qui développe les circuits inté- grés, les matériaux à haute performance,innovations managériales, les architectures sophistiquées de traitement du signal et des données, les réseaux de communications, y compris le protocole Internet.

Avec la dérégulation des marchés des communications et de l’énergie, l’évolution des modalités d’achat de la défense, la globalisation de l’économie et l’accroissement de la pression concurrentielle, la plupart de ces quasi-rentes ont progressivement disparu. Les grands programmes de innovations managériales nationaux ne sont plus d’actualité, sauf récemment aux Etats-Unis dans les domaines des technologies biomédicales, de la défense et de la sécurité intérieure. On constate, dans le même temps, une croissance des coûts de R&D dans des secteurs comme la pharmacie et les semi-conducteurs, qui exclut les petits acteurs et provoque une consolidation de ces secteurs. Par ailleurs, les innovations managériales, une part croissante des innovations repose plus sur de nouveaux agencements et combinaisons de technologies existantes que sur le perfectionnement de composants isolés. Ainsi les fabricants d’automobiles ne se contentent pas de perfectionner les fonctions traditionnelles du véhicule. Ils intègrent des services d’aide à la conduite (GPS et cartographie), d’aide à la maintenance (autodiagnostic), de financement et d’entretien (on vend la disponibilité d’un véhicule, en apportant une voiture de remplacement pendant la maintenance de l’automobile achetée). De telles offres intégrées reposent sur la maîtrise de nombreuses compétences (électronique, télécommunications, gestion de la relation avec la clientèle, etc.).

Intégrer toutes ces compétences au sein de l’entreprise devient difficile et coû- teux, et il est souvent plus efficace de pouvoir s’appuyer sur un réseau de spé- cialistes. Enfin, pour intégrer rapidement des connaissances nouvelles, les entreprises tendent à localiser des services de recherche ou de développement à proximité des sources de savoir et de compé- tences pertinentes. L’innovations managériales, Il peut s’agir de bien prendre en compte les spécificités locales d’un marché (développements Le management de l’innovation dans les entreprises Les économistes confirment que les secteurs les plus innovants ont des taux de croissance plus élevés que les autres D é c e m b r e 2 0 0 3 31 d’adaptation) ou d’interagir avec les équipes qui développent de nouveaux concepts et de nouvelles technologies (recherches à proximité de grands centres universitaires ou de laboratoires publics).